在创业之前，对于心目中一起战斗的兄弟设想了千万遍，想象中这些兄弟一个个应该是高头大马，独当一面的，或者工作勤奋。但是又有点模糊，独当一面到底是一个什么样的呢？


　　或者，听专家给介绍说创业团队要互补，要有什么鹰性格老虎性格，说心里话，真的没时间去琢磨那个什么样的人是什么样的性格，然后就独身一人辞职开始创业。


　　1、雇佣关系并不是团队。


　　才开始创业的时候，有一个致命的误会，误会的地方在于：只要有人和我一起做事，我觉得都应该算作是团队成员。在这样的思路下，我在东莞的时候经朋友介绍和一个北京的哥们合作开发项目。因为那时候没有技术员，而我们的项目又是一个网站项目，所以必须要有技术做开发。经朋友介绍，我们以外包的形式合作的，我很痛快的给他汇款了几万块钱，他**做开发。后来的结果是几个月只开发出来一个首页交给我。


　　或者这样的情况：在温江的时候，招募了几个人开发项目，其中有领头的项目经理，也有技术员，给他们都配发了比较高的薪酬，并且也配给了股权期权；可事实上，他们只会按照指示的意图去做事情，而当公司开发方面有什么紧急事情的时候，他们只会等待一起想办法解决问题，而不是他们自己就想办法将问题处理掉；或者，公司的项目开发时间紧，他们也不会为了公司的项目在办公室多做几个小时，反而是经常到时间就跑了，甚至隔三差五请假，导致项目开发严重的滞后。


　　当然了，这都是过去的事情，不存在雇佣的人不对，主要责任在管理者身上。我们要说的是：这种雇佣关系，并不能成为团队，尽管那时候我把它们当做团队，而事实上，他们没有发挥出团队应有的那种积极主动性，没有团队成员起码的责任感和创业使命感。双方只是一种买卖关系，切不可误会，否则受伤害的只能是自己。


　　2、“资源说“。


　　不可否认的是，在我们创业的过程中会遇到这样的一种人：本身具有比较多的资源，比如在某某政府里面做主任，或者在某某企业里面做高管、、、作为我们初次创业的人来说，恨不得有这么一些人能够在我们团队里面，为我们的“团队“增加亮色；但这些人并不是那么容易进来的，他们常常的说法是”我具有很多的资源，这些怎么计算“、、、


　　曾经，和一个“资源“比较丰富的人合作，老实说，当时也给我介绍不少合作者，仅仅是介绍。然后，在我自己的关系网络里面一个投资者找到我准备注资的时候，我将股份分了一部分给”资源拥有者“，资源拥有着因为具有蛮多的资源，所以负责市场运营着一块，可事实上，这家伙每天在他自己的办公室打游戏，一个多月没有给公司提供一份PPT、EXL，反而拿着向公司要高薪。


　　事实上，像这种拥有一些资源的人，的确也是创业公司所需要的人，但是，决不能随意给他们股份，他们可以作为项目的顾问，可以按照他们实际为公司做的事情支付酬劳，但是决不能给股份。作为股东，必须要主动承担非常多的压力，主动做很多的事情，而诚如上文所说的，其实是不能做股东的。当然了，有人说我们创业公司没那么多钱支付给他怎么办？我觉得可以记账，按月记或者按照做的事情多少记，到公司挣钱了之后按照多少倍的溢价支付给他都行，就是不能担任股东。


　　3、职业经理人思维。


　　有这样的一个族群：他们上着班，拿着较高的工资，然后想做一点事情，想法并不是很强烈，在这个时候，创业者和他们碰上了，理所当然就成为伙伴。但事实上，创业是一个需要毅力和耐力的事情，是长跑而不是短跑，所以在这个过程中，并不是所有人都如创业者一般能够始终如一的坚持。


　　比如曾经和一个公司的高官合作，当时初步谈的想法是他注资很少一部分，配给他股份，然后让他做团队的总负责人，那时候他是同意了，而且也和团队的其他人一起见面沟通了。那段时间刚好在做软件外包开发，于是让该朋友负责对接这个事情，这朋友说自己比较的忙，没有时间；再后来是软件外包出现问题，该朋友再也不提注资入伙的事情，说时机不成熟。


　　再或者这样的：创业者找了一个外地的朋友**加入团队，创业者和其他成员都在紧锣密鼓的准备项目的事情，而那位**的职业经理人朋友却迟迟没有多少信息反馈，甚至让做一份PPT都几周都弄不出来，说法是项目还没有融到资，无法分身来做更多的事情。


　　或者这样子：创业者找了一个职业经理人朋友一起做项目，最开始的时候职业经理人对项目的希望满满，注资了一小部分运转资金；后来，项目因为没有足够的资金招聘更多人全职，所以外包项目开发，始料不及的是项目开发出现问题，而预付款也没有清退，并且在日常的运营中也花掉了一些钱，项目迟迟不能成型；于是职业经理人就着急了：不行，我要撤资，不和你玩了。