出生在上海的王慧敏，由于爷爷奶奶都是做生意的，所以从小就对做生意耳濡目染。在王慧敏30岁那年，她不顾家人的劝阻毅然决然的辞掉了国企的工作，转身做起了餐馆。
1986年，王慧敏开了人生中第一家餐饮店。由于当时条件不是很好，所以连店铺的名字都没有，面积也不大，里面只有4张桌子。但是由于手艺不错，生意还不错。
1995年，凭借着从合作信用社借的70万，一共投资100万，开了第二家店，取名：小南国。1997年，王慧敏看中了一家1000余平方米的台湾餐馆，并最终以1000万元的转让费盘了下来。
几年后，王慧敏再度大胆出手，投资1亿元在虹梅路买下了一块占地近20亩的房产，并建成一座拥有超过60个包房的大餐馆。虹梅店开业仅一周后，60多个包房竟然满座了。
“寻味路”中淘金
生意越来越好，王慧敏的眉头却越来越皱，她发现店里的菜肴根本满足不小消费者的需求。于是寻找各地美味，并且把那些美味带回小南国的想法出现在了王慧敏的脑海中。王慧敏开始四处寻找美味，有段时间，她对日式烧烤情有独钟，多次飞去日本，最后，上海就多了一家小南国日式烧烤。这家开业后，门庭若市，因为王慧敏把最本土的日式烧烤搬到了上海。有个日本的记者来吃小南国日式烧烤的时候说：这就是东京的味道，是家乡的味道。
这让王慧敏更加坚信了她的“寻味路”。后来，陆续有了做上海特色菜的上海小南国；做粤菜和沪菜的慧公馆；半开放、全透明式的特色茶点餐厅南小馆。
“秘密基地”——中央厨房
王慧敏之所以能把各地的美味完美复制过来，那是因为她有一个“秘密基地”。在2000年小南国建立了属于自己的中央厨房。中央厨房的建立也经历坎坎坷坷，让一家餐饮业按标准化操作流程来操作听起来就不是容易的事。在建立初期，王慧敏提出要“出家族化”和“去厨师化”。
在“去家族化”的时候，王慧敏背着被家族里的人骂忘恩负义的压力，强行执行。“去厨师化”那会更是差点闹得的大厨罢工。在大厨眼里把原本简单的炒菜，分切成洗菜、切配菜、炒菜三个部分就是神经病。但是王慧敏想的是，只有把每个步骤都分割出来了，才能保证菜的味道不会随着厨师的个人情况而出现味道的不稳定。另外王慧敏还有点小心思，就是“去厨师化”以后技术一流的炒菜师也不会被挖墙脚，因为他们只会炒菜这一步。
“秘密武器”——永续经营思想
所谓“永续经营思想”简单点就是说维持企业的可持续稳定发展，各项业务也有序进行的思路。
“永续”二字道出小南国集团与国内其余连锁餐饮企业的最大不同。无论盛极一时的中式快餐连锁店真功夫，还是数论融资后依然萎靡不振的一茶一坐，或是被百胜收购的小肥羊火锅连锁店。如果没有永续经营的思路，恐怕经营者不会花大力气让中式正餐标准化，执行得如此彻底，这是一门吃力不讨好的生意。
小南国的标准化操作流程（简称SOP)到底有多少条，几乎没人能说清楚。因为从新菜研发、采购供应、预制加工、订购配送、门店管理等大项，到大厨烧菜手势是由左至右或是相反、烧 青菜的工人怎么烧青菜、切菜的工人怎么切菜等繁杂的工序开始，将总计266道正菜分解成1000多道中央厨房生产的预制品，牵涉到每天上万件预制品的发货。除了在产品上的吹毛求疵，王慧敏更是大肆吸收国内大量人才。
“我没有那个能力，所以我找团队！”
2008年，王慧敏高薪聘请了原本在贝尔斯登担任董事总经理的康捷出任小南国总裁。
康捷加盟后，2008年小南国IT部门与总厨办、采购部门解决了菜品及原料标准化问题，在流程管理中加入了物料清单系统BOM。这一清单系统将供应链与财务系统、前台收银打通，使得从采购到菜品上桌的财务流程都透明化。也就是说在菜品上桌结账时，后台就能知道全部损耗、毛利率等数据。
2009 年，小南国又与用友软件合作，进一步将ERP系统覆盖整个公司。同时协调集团内部组织协调、门店管理、工厂生产和上下游产业链的协同，搭建集团、门店、工 厂、人力资源等一体化经营管理的信息化平台。举例而言，位于上海闵行的小南国中央厨房里，每天有约1万件、近4吨预制品送出，供应上海及周边40多家门店。
在中央厨房，每天都有600盒野生河虾仁经过这样的处理送往门店。每份300克的清炒野生河虾仁售价达218元，仍供不应求。为了保证 口味小南国采取两方面措施：一、只做预制品。中央厨房几乎不生产任何熟制品，最后烹调步骤全都在餐厅后厨，相当于将餐厅原本负责切配、预调味部分职能集中在一起。性状不易改变的食材比如汤底，则用大锅熬好之后立刻灌装在小包装里，并降温后冷冻送至门店。二、中央厨房的每一份预制品份量、形 状、大小都相同，配备调料包也完全一样，厨师只需要保证炒制的手法和火候符合SOP，就能保证每份菜的口感稳定。“西餐大多是冷冻品，决定成败的是冷冻设备；而中餐多是冷藏品，决定成败的是保持新鲜。”上海小南国中央工厂厂长姚恬这样说过。也正是他一手掌控着这些繁杂的流程。
姚恬表示，小南国的中央厨房有权通告总部停售。在2012年出现过三次停售。一次是原料数量无法保证停售价格超过200元一份的河虾仁；一次是明虾质量不佳，暂停与供货商的合作；还有一次是更换供应商导致鸡腿肉的肉块大小变化，为培训工人而暂停销售。
高端中餐正餐菜品繁多，光小南国就有266道菜品，涉及22种烹调方式以及1000种食材、调料，要将这些烹饪元素整合在一个系统里，保证76家门店口味一致，这意味着小南国必须为每道菜品定制个性化的烹调流程且每个流程必须做到标准。
通常而言，从供应商处运来的食材，以虾仁为例要经过检验、清洗、切配、上浆、预调味、醒发、分装、冷藏、运输等流程，送到门店供厨师使用。中餐的烹调方式复 杂，包含炒、炖、汆、扒、灼、煨等22种烹饪手法，而西式快餐往往只涉及炸、烤，食材预制简单，要让每一个厨师炒出同一口味的菜，不能夹杂个人情绪、喜 好，最简单的方法是SOP。
小南国标准化过程伴随许多教训，这些教训使其现今王慧敏总结出一整套流程，当遇到无法标准化情况时，不惜承担损失，停售菜品！
对于康捷和姚恬这两员大将，王慧敏一直都很感谢他们，她经常说：“我知道我没有那个能力，所以，我才找到你们啊。”
2011年，小南国正式挂牌上市，并且把地点选在了香港。据了解，2012年光香港上市公司的营业销售总额就已经超过了13.3亿元。今年的销售额预计能突破13亿。
如今王慧敏的成功说明不论是她的“永续经营理念”还是“中央厨房思想”都值得所有从事中式餐厅的创业者学习。这是她一步一步为未来中式餐饮经营模式趟出来的路。